Experten-Insights: Ziele für 2026 zwischen Anspruch und Machbarkeit
Mit dem Start ins Jahr 2026 sind viele Zielbilder bereits gesetzt. Strategische Vorhaben sind definiert, Erwartungen formuliert. Doch im Führungsalltag zeigt sich schnell, wie belastbar diese Ziele wirklich sind. Denn zwischen Planung und Umsetzung liegen begrenzte Ressourcen, konkurrierende Prioritäten und eine hohe operative Dynamik.
Viele Führungskräfte erleben genau dieses Spannungsfeld: Der Anspruch ist klar, die Realität komplex. Was oft fehlt, ist nicht Motivation, sondern Orientierung darüber, wie ambitioniert Ziele sein dürfen und wie Umsetzung realistisch gelingt.
Genau hier setzt unsere Frage des Monats aus Dezember an. Wir wollten wissen, wie erfahrene Führungskräfte und Führungskräftetrainer diese Herausforderung einschätzen:
Wie findet man für das Jahr 2026 die Balance zwischen ambitionierten Zielen und einer realistischen, machbaren Umsetzung – und welche Methoden gibt es?
Zwei unserer befragten Expertinnen und Experten sowie unsere Geschäftsführerin geben darauf ihre ganz persönliche Antwort:
"Die Balance zwischen ambitionierten Zielen und realistischer Umsetzung entsteht durch Richtung, Mitwirkung und Unterstützung.
Am Anfang stehen Unternehmensziele; sie geben Orientierung. Entscheidend ist jedoch, wie sie in der Organisation übersetzt werden. Ziele wirken, wenn sie von der strategischen Ebene so heruntergebrochen werden, dass Teams und Mitarbeitende ihren Beitrag erkennen und das Erreichen mitgestalten können. Führung heißt hier: Die Richtung vorgeben, den Weg nicht vorschreiben.
Unabhängig von der Methode gelten die folgenden drei zentralen Prinzipien.
- Ziele aufschreiben. Das Aufschreiben zeigt Einsatz und Ernsthaftigkeit.
- Ziele teilen. Sichtbarkeit schafft Verantwortung.
- Fortschritt reporten. Denn Fortschritt motiviert, besonders bei ambitionierten Vorhaben.
Damit Ziele machbar bleiben, sollten sie konsequent in Etappen und Teilziele zerlegt werden. So bleibt der Anspruch hoch, ohne Überforderung zu erzeugen.
Wichtig ist zudem die regelmäßige Abstimmung:
- Mindestens einmal pro Quartal sollte geprüft werden, ob Annahmen noch stimmen, ob Ressourcen ausreichen oder ob Anpassungen nötig sind.
- Ergänzend dazu helfen regelmäßige 1-zu-1-Gespräche, um die Umsetzung zu begleiten und zu unterstützen.
Wo Abweichungen auftreten, braucht es Klarheit: Liegt es an fehlender Fähigkeit oder an fehlender Bereitschaft? Erst diese Unterscheidung macht Führung wirksam.
Fazit: Ambition braucht Richtung. Umsetzung braucht Mitwirkung. Und beides braucht regelmäßige Unterstützung."
"Vorab – ich weiß, dass viele Unternehmen und viele Menschen richtig und sinnvoll mit Zielen arbeiten. Ich liebe jedoch die Übertreibung und Verallgemeinerung als Stilmittel.
ZIELE … das vielleicht am meisten benutzte und am wenigsten gelebte Wort im Kontext Führung? Wir sprechen von Zielvereinbarungen und leben doch meist Zielvorgaben. Wir können die SMART-Regel im Schlaf herunterbeten und bleiben doch sehr oft herrlich unverbindlich.
Wir wissen, wie man ein Ziel formuliert und tun es dennoch nicht.
Die seit einigen Jahrzehnten anhaltende „Überakademisierung“ vieler Bereiche führt dazu, dass wir uns ständig neue Begriffe ausdenken, statt die Dinge einfach beim Namen zu nennen und mit Leben zu erfüllen. Wir suchen ständig nach Methoden, Skills, Tricks, Apps, machen aus der Zielvereinbarung den OCR-Circle, usw. usw. … zum Glück gibt es jetzt ja KI – die kann das mit den Zielen für uns ja auch machen.
Würden wir all das Umsetzen, was wir WISSEN – stellte sich die obige Frage gar nicht. Warum? Nun – zunächst ist eine Reduzierung auf „2026“ nicht hilfreich. Was ist mit 2027? Und - worüber reden wir?
Als Ziel (...) wird (laut Wikipedia) in mehreren Fachgebieten der von einer Person oder Personenvereinigung selbst gesetzte oder vorgegebene Soll-Zustand bezeichnet, der durch Handeln oder Unterlassen angestrebt wird. (...)
Die Definition wurde vor vielen Jahren sehr praxistauglich in die SMART-Regel übersetzt. Wenn ich die SMART-Regel wirklich anwende, entsteht diese Disbalance aus der Fragestellung gar nicht erst. Realistische, anspruchsvolle und machbare Ziele sind Ansatz der SMART-Regel. Die Terminierung gehört selbstverständlich auch dazu und ich muss mir nur noch überlegen, über welche Indikatoren ich qualitative Ziele (z.B. MA-Zufriedenheit oder Professionalität) messbar mache. Vorhandene und bewährte Methoden – z.B. aus der Prozessanalyse – können hier helfen.
Haben wir also ein „Methodendefizit“ in der Zielarbeit?
- Nein. Wir haben ein Verständnisdefizit.
- Und wir haben ein Ehrlichkeitsdefizit und wir haben ein Kulturdefizit.
- Das Verständnisdefizit- Wir WISSEN – soll ein Ziel seine ganze Kraft entfalten, muss es zwingend eine intrinsische Motivationskomponente beinhalten.
- Beziehen wir die MA ausreichend in die Zieldefinition ein? Meist nicht – damit fehlt die intrinsische Komponente und damit der unbedingte Wille/Wunsch zur Realisierung.
Viele Führungskräfte verstehen zu wenig von (Motivations-) und Führungspsychologie. Damit wird die Zielarbeit zur bloßen Technikanwendung reduziert.
- Das Ehrlichkeitsdefizit – wir machen uns oft selbst etwas vor. Glauben besser zu sein, als wir sind, glauben, dass bestehende Limits unterschiedlicher Art „einfach nicht bestehen“, wollen (oft zu Recht formulierte) Bedenken nicht wahrhaben oder haben einfach nicht den Mut, unserem Ziele vergebenden Gegenüber Grenzen zu setzen.
- Das Kulturdefizit – Wir haben in unserer Kultur das „Scheitern“, das Nichterreichen von Zielen stigmatisiert. In dieser Kultur will niemand sich selbst oder anderen eingestehen „versagt“ zu haben. Also lassen wir zum kognitiven Selbstschutz wesentliche SMART-Elemente (messbar/terminiert) weg oder setzen die Ziele so niedrig an, dass die Erfüllung alsgesichert gilt.
Und so werden Ziele erstellt und vorgegeben, die den Bezug zur Realität komplett verloren haben. Und werden Ziele als irrational oder per se unerreichbar angesehen – machen wir uns gar nicht erst die Mühe loszulaufen.
Deshalb muss die Eingangsfrage anders lauten:
Wie schaffen wir es künftig Ziele zu formulieren, deren Umsetzung uns voranbringt und die Menschen zur Umsetzung motiviert?
1. Antwort: In dem wir Ziele nicht für die Menschen sondern mit den Menschen
erarbeiten.
Und noch ein Nachtrag sei gestattet.
Wenn wir über Ziele reden – meinen wir in der Regel „Innovationsziele“ (also
„höher/weiter/schneller“). Das bedeutet in der Konsequenz - nicht nachlassendes Wachstum zu erzwingen. Unendliches Wachstum in einer physikalisch endlichen Welt … ?
Deshalb lautet die
2. Antwort: Indem wir uns die Bedeutung von Erhaltungs- und Verbesserungszielen erschließen."
- Ralf-Thomas Dolsdorf | Trainer & Autor
"Für mich entsteht die Balance zwischen ambitionierten Zielen und realistischer Umsetzung dort, wo Führung bereit ist, Wunsch und Wirklichkeit ehrlich auseinanderzuhalten. Ambition gibt Richtung, Energie und Sinn. Aber ohne klare Priorisierung und Blick auf reale Kapazitäten wird sie schnell zur Überforderung.
Viele Unternehmen setzen sich zu viele Ziele gleichzeitig. Nicht aus mangelnder Kompetenz, sondern aus dem Wunsch heraus, nichts zu verpassen. Genau hier liegt der Knackpunkt und auch mir fällt das nicht immer leicht: Balance entsteht nicht durch mehr Ziele, sondern durch bewusste Entscheidungen gegen Ziele.
Methodisch hilft alles, was Komplexität reduziert und Fortschritt sichtbar macht. Dazu gehören:
- klar priorisierte Zielbilder,
- überschaubare Etappen
- und regelmäßige Reflexionsschleifen. Also bewusst innezuhalten und zu prüfen: Stimmen unsere Annahmen noch? Reichen die Ressourcen? Was lassen wir bewusst liegen?
Entscheidend ist dabei die Haltung der Führungskräfte. Ziele müssen nicht nur ambitioniert, sondern verhandelbar sein. Damit meine ich kein Relativieren oder Verschieben, sondern Verantwortung für Ziel, Umsetzung und Machbarkeit zu übernehmen. Führung heißt, Ziele immer wieder mit der Realität abzugleichen, Anpassungen zuzulassen und Orientierung zu geben.
Für 2026 bedeutet das: weniger Zielromantik, mehr Klarheit. Weniger Alles-auf-einmal, mehr Fokus. Und Methoden nicht als Kontrolle, sondern als Unterstützung für gemeinsames Vorankommen."
- Dr. Jana Völkel-Kitzmann
Unternehmerin & Wirtschafts-Wissenschaftlerin
Drei Perspektiven, eine gemeinsame Linie und ein klarer Handlungsauftrag
Die Expertinnen und Experten betrachten die Herausforderung aus kultureller, operativer und strategischer Perspektive. Bei genauerem Hinsehen wird deutlich:
Ziele scheitern selten am Ehrgeiz, sondern an fehlender Priorisierung, mangelnder Beteiligung und unzureichender ehrlicher Überprüfung im Prozess.
Alle drei Perspektiven zeigen:
- Ambition wird problematisch, wenn zu viele Ziele gleichzeitig verfolgt werden,
- wenn die Zielbilder nicht gemeinsam entwickelt werden
- oder wenn der Fortschritt nicht regelmäßig reflektiert wird.
- Führung ist hier weniger Zielgeber und mehr Übersetzer, Priorisierer und Korrektiv.
Trotz unterschiedlicher Schwerpunkte läuft alles auf einen gemeinsamen Nenner hinaus:
Wirksame Zielarbeit verbindet ein klares Zielbild mit bewusster Reduktion und kontinuierlicher Begleitung im Alltag.
Fazit: Zielarbeit ist Führungsarbeit
Zielarbeit entscheidet sich nicht bei der Zielformulierung, sondern in der Art, wie Führungskräfte Verantwortung für die Umsetzung übernehmen. Ambitionierte Ziele entfalten ihre Wirkung nur dann, wenn sie konsequent priorisiert, realistisch begleitet und regelmäßig überprüft werden.
Für Führungskräfte bedeutet das, Zielarbeit aktiv zu gestalten anstatt diese nur zu initiieren. Dazu gehört, Entscheidungen zu treffen, Fokus herzustellen und auch Anpassungen vorzunehmen, wenn sich Rahmenbedingungen ändern.
Konkret heißt das:
-
Prioritäten klar zu setzen und Zielkonflikte bewusst zu entscheiden
-
Ziele gemeinsam zu entwickeln und Verantwortung zu teilen
-
Umsetzung strukturiert zu begleiten und Fortschritt sichtbar zu machen
-
Annahmen und Ressourcen regelmäßig zu überprüfen
-
Reduktion als Teil wirksamer Führung zu akzeptieren
Für 2026 liegt die Herausforderung darin, Ziele als Orientierungsinstrument statt als starre Vorgabe zu nutzen. Methoden wie klare Priorisierungslogiken, Etappenziele, regelmäßige Review-Formate oder strukturierte Reflexionsschleifen können dabei unterstützen. Den Unterschied macht jedoch die Haltung, mit der Führung Ziele verantwortet und Menschen durch die Umsetzung begleitet.
Wenn Zielarbeit wirksam werden soll, braucht es auch die Fähigkeit, Komplexität zu managen:
Dr. Jana Völkel-Kitzmann ist Geschäftsführerin des Management-Instituts Dr. A. Kitzmann und prägt seit über 14 Jahren die strategische Ausrichtung des traditionsreichen Weiterbildungsanbieters. Unter ihrer Leitung verbindet das Institut wissenschaftlich fundierte Inhalte mit praxisnahen Methoden und gehört zu den führenden Adressen für Führungskräfteentwicklung im deutschsprachigen Raum.
Sie setzt auf innovative Lernkonzepte, die klassische Präsenztrainings mit digitalen Formaten kombinieren, und entwickelt das Seminarprogramm kontinuierlich weiter. Ziel ist es, Führungskräfte und Unternehmen mit genau den Kompetenzen auszustatten, die in einer dynamischen Arbeitswelt den Unterschied machen.
Mit ihrer Expertise und ihrem Engagement steht für höchste Qualität, nachhaltige Lernprozesse und die konsequente Weiterentwicklung des Management-Instituts Dr. A. Kitzmann als moderne Plattform für berufliche Weiterbildung.
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